Что такое опционный пул

Итак, опционный пул –  это количество процентов долей или акций, которые компания готова распределить между своими сотрудниками в рамках опционной программы. Разбираться с тем, что такое вестинг в этой статье мы не будем, хоть эта процедура и имеет прямое отношение к распределению опционного пула. Вместо этого порассуждаем над следующими вопросами:

1. Сколько процентов должен составлять опционный пул?
2. Как определить сколько процентов и кому выделить в рамках опционной программы?
3. Нужно ли оставлять резерв в опционном пуле для будущих участников программы?

Казалось бы, вопросы самые базовые, но применительно к опционным программам в российских ООО ответить на них не так просто. Дело здесь, конечно, в отсутствии специального регулирования и устоявшейся практики, которая могла бы служить ориентиром. 

Поэтому предложенные ниже ответы строятся как на нашем опыте внедрения опционных программ в России, так и на лучших зарубежных практиках.

Сколько процентов должен составлять опционный пул?

В России

В нашей практике стартапы обычно готовы предоставить от 10% до 15% в уставном капитале. Причин для выбора именно этого диапазона две: 

1. Примерно столько же закладывают западные компании;
2. Цифра психологически комфортна для основателей и не создает значительного перевеса сил при распределении голосов на общем собрании.

Однако в нашей в практике были и другие примеры: в самой масштабной сопровождаемой нами программе опционный пул составлял 35%. Увеличенный опционный пул может быть актуален для крупных компаний с большим количеством потенциальных получателей опционов. Потому что 10% на 40 получателей опционов  вряд ли будут иметь достаточный мотивационный эффект. 

Как будет показано ниже, в целом 0,2-0,5 % акций на сотрудника – это нормальная цифра для опционных программ в США. Однако в России стоит сделать поправку на то, что сотрудникам вряд ли получится выгодно продать свои доли при выходе компании на IPO, поэтому стоит увеличить количество предоставляемых % каждому сотруднику.

В США 

Строгого регулирования в части размера опционного пула нет и в США. Например, популярен вариант распределения части опционного пула, когда стартап предоставляет 10% акций первым своим 10 работникам. 

Другой моделью определения опционного пула является его увеличение в зависимости от привлечения новых раундов финансирования и оценки компании. Например, после нескольких раундов финансирования  размер опционного пула может дорасти до 18-20%:

‍

О разных моделях определения размера опционного пула в иностранных юрисдикция можно прочитать в короткой, но информативной статье здесь.

Сколько процентов и кому выделить в рамках опционной программы?

Есть два подхода к распределению опционного пула:

1. Установить процент, на который могут претендовать работники на определенной должности.
2. Распределять доли в рамках опционной программы исходя из индивидуального вклада каждого  работника.

Разберем каждый из подходов. 

(1) Определенный процент для каждой должности

При таком подходе каждый сотрудник, достигающий определенного грейда в компании, вправе рассчитывать на заранее известную часть опционного пула в небольшом диапазоне (например, все тимлиды получают от 0,5 до 0,7%).

В США

Для стартапов в США обычно распределение примерно следующее:

Отдельно остановимся на последней графе: «Остальные работники» – означает, что небольшой процент в западных стартапах предлагают и самым младшим сотрудникам. Причины те же: ownership mentality и возможность привлечь лучших сотрудников этого уровня. 

В России

Такой подход работает и для опционных программ в России, однако дополнительно стоит задуматься над размерами долей, выделяемых сотрудникам и масштабом опционной программы.   

В США предлагаемые 2,5% акций управленцу С-уровня могут выглядеть невнушительно. Однако когда компания выйдет на IPO ее акции многократно вырастут в цене, то даже эти несколько процентов принесут  владельцу хороший доход. 

В России же IPO случается намного реже. Следовательно, российские сотрудники не могут рассчитывать на столь резкий рост стоимости своей доли, как в зарубежных компаниях. Чтобы несколько сгладить различия сделайте следующее: 

• Повысьте размер опционного пула или скорректируйте масштабность опционной программы (распространите ее на меньшее количество сотрудников или только на некоторые грейды), чтобы компенсировать отсутствие взрывного роста при выходе компании на IPO.
  
  Так, например, в нашей практике был случай, где опционная программа состояла из 3 человек (генеральный директор, финансовый директор и разработчик ПО), каждый из которых был вправе получить по 10% долей в уставном капитале компании. 

• Включите в опционную программу обязанность основателя или компании выкупить доли получателей опционов (по стоимости выше, чем они изначально их купили) через несколько лет после получения ими опционов, если за это время компания не будет продана стратегическому инвестору. Это гарантирует прибыль и мотивацию сотрудникам: если они не смогут продать свои доли стратегическому инвестору или дождаться выхода на IPO, то все равно смогут получить доход от опционов. Для увеличения мотивационного эффекта и удержания сотрудника  можно выкупать не всю долю сразу, а сделать «обратный вестинг», выкупая ее по частям в течение нескольких лет.

(2) Распределение опционного пула исходя из индивидуальных вкладов сотрудников

Одинаковый уровень работников не всегда означает одинаковый вклад в проект каждого из них, поэтому опционный пул может быть более справедливо распределить динамически. Объясним этот на первый взгляд сложный механизм на реальном примере.

Вводные данные

1. Срок опционной программы: 60 месяцев.
2. Размер опционного пула: 25%.

Структурирование

1. Уставный капитал общества делится на 10 млн. условных единиц («юниты»), из них 2,5 млн. составляют опционный пул.
2. Каждый месяц из опционного пула будет выделяться равномерная часть юнитов, в нашем случае 2 500 000 юнитов / 60 месяцев = 41 667 юнитов («ежемесячная аллокация»).
3. Специально созданный совещательный орган Общества ежемесячно назначает каждому получателю опциона «грейд»: оценку от 0 до 10 в зависимости от вклада работника в проект за месяц. Если грейд работника составил 0, то в этом месяце он не получит юнитов.
4. Получатель опциона каждый месяц вправе получить часть ежемесячной аллокации юнитов, которая рассчитывается пропорционально соотношению его грейда к общей сумме грейдов всех получателей опциона в этом месяце.
5. Механизм назначения грейдов и распределения юнитов начинается сначала каждый месяц (грейды с прошлых месяцев не суммируются и не переходят).
6. После истечения срока опционной программы каждый получатель опциона будет вправе выкупить у основателя по номинальной стоимости долю в Обществе, равную соотношению суммарного количества его юнитов к 10 миллионам юнитов (т.е. ко всему уставному капиталу Общества). Например, 100 000 юнитов в таком случае будут равнозначны доле в 1%.

В этой модели вестинг организован через ежемесячное начисление юнитов, однако участником Общества получатель опциона становится только после истечения срока опционной программы.  При желании можно структурировать поэтапную передачу долей получателями опциона, например каждый год, а не все сразу в конце срока, или при наступлении определенного события (например привлечения Обществом инвестиций свыше суммы N).

Досрочный выход из программы

В таком механизме отдельно стоит вопрос о досрочном выходе сотрудника из опционной программы.

В рассматриваемой опционной программе он был урегулирован следующим образом: 

1. Испытательный срок в 1 год: в течение него работник получает грейды и юниты, но если он прекратит работать в Обществе до его окончания, то полностью потеряет право на долю.
2. Прописали ряд вредящих Обществу действий (осуществление конкурирующей деятельности, прямое причинение Обществу ущерба больше суммы N и т.д.), за совершение которых на работника могут быть наложены санкции вплоть до полного лишения права на долю.
3. Если же работник перестаёт работать в Обществе после окончания испытательного срока, но не нарушая обязательства из п. 2., то он сохранит за собой право конвертировать юниты, полученные им до ухода из компании, наравне с остальными работниками.

Орган управления опционной программой

Если вы выбрали динамический вариант распределения опционного пула, то её нужно будет дополнительно администрировать, так как минимум нужно:

• фиксировать вклад каждого получателя опциона за каждый отчетный период; 
• фиксировать полученные сотрудниками юниты; 
• уведомлять сотрудников о событиях, влекущих конвертацию юнитов в доли (например о готовящейся продаже компании стратегическому инвестору), рассчитывать размер приобретаемых долей и т.д.

Генеральный директор и совет директоров обычно подвержены влиянию основателя или инвесторов и не всегда будут действовать в интересах получателей опционов. Поэтому если вы хотите сделать опционную программу максимально сбалансированной, то для контроля за её работой стоит создать отдельный орган внутри компании или привлечь внешних специалистов. Например, если вы занимаетесь разработкой ПО, можно привлечь технического консультанта, способного непредвзято оценить труд программистов и распределить между ними грейды.

Вывод: динамическое распределение опционного пула справедливее, но сложнее

Таким образом, динамическое распределение опционного пула получается более справедливым и адресным, чем простое закрепление определённого процента за конкретными грейдами. Вместе с тем динамическое распределение опционного пула сложнее в администрировании и может быть труднее воспринято сотрудниками. На наш взгляд, к нему можно прибегать, когда планируется масштабная опционная программа (от 10 получателей опционов).

Нужно ли оставлять резерв в опционном пуле для новых участников программы?

Опционная программа нужна не только чтобы стимулировать уже имеющихся сотрудников, но и чтобы привлекать новые таланты. Возникает закономерный вопрос: как лучше распорядиться опционным пулом, чтобы оставить задел на будущее?

Здесь есть два варианта:

• Оставить в опционном пуле резерв на будущих сотрудников. Для этого нужно заранее распланировать (и, при необходимости, согласовать с бизнес-партнёрами), сколько работников какого уровня вы планируете нанять и скольким из них хотите дать опционы. Так, если вы решили дать генеральному и финансовому директору по 7% долей, но финансового ещё не нашли, вы можете «отложить» 7% опционного пула для него.
• Увеличивать опционный пул с приходом новых сотрудников. Например, американские компании могут выпускать дополнительные акции, чтобы раздавать опционы новым сотрудникам. Но так как в России чаще всего речь идет про ООО, то увеличение опционного пула будет происходить за счет размытия основателей и инвесторов, что не всегда желательно.

Поэтому если вы выбрали вариант с определением конкретного процента сотрудникам определенных грейдов, то оставляйте резерв и не распределяйте весь опционный пул сразу. Если же вы выбрали динамический вариант распределения опционного пула, то предусмотрите в опционной программе возможность присоединения к ней новых участников уже после ее старта. Такие новые участники смогут поучаствовать в распределении оставшейся части опционного пула.

*   *   *

Хотите запустить опционную программу для сотрудников? Тогда обратите внимание на бесплатный пакет документов для опционной программы в ООО.

Статья подготовлена Каревой Ириной и Кушнером Ильей – юристами Buzko Krasnov.

По всем вопросам пишите на irina.kareva@buzko.legal или в Телеграмм @kareva_ira.