Разберемся в терминах

LTIP – это долгосрочная программа мотивации сотрудников, которая предлагается им в дополнение к стандартной денежной компенсации и, как правило, сочетает в себе набор различных инструментов (например, возможность получить долю/акции в компании или денежную выплату сверх стандартной зарплаты и даже премии). Описание выглядит подозрительно похожим на опционную программу, так есть ли вообще какая-то разница?

Ключевое отличие между ESOP и LTIP – цель, ради достижения которой программа запускается. Опционные программы появились в стартапах как конкурентное преимущество перед более развитым бизнесом, за счет которого можно вознаградить сотрудников за помощь на ранних этапах, когда у компании еще нет возможности предлагать высокую заработную плату. При этом в классическом варианте ESOP завершается IPO, либо покупкой компании стратегическим инвестором, после чего работник получает свое вознаграждение при реализации долей/акций и может выйти из проекта, либо согласовать новые условия сотрудничества.  

LTIP же могут запускать компании на любой стадии развития, в том числе, уже достигшие желанных вершин в виде IPO и имеющие разветвленную холдинговую структуру. В такой ситуации программы мотивации имеют несколько иные цели. Долгосрочная программа мотивации направлена на повышение вовлеченности сотрудников на более длинной дистанции, и, как правило, не обусловлена наступлением какого-либо ключевого события для компании. Согласно совместному исследованию Kept и AMT Consult, наиболее распространенной целью внедрения LTIP является обеспечение заинтересованности работников в достижении целей компании, на втором месте – эффективное привлечение и удержание ключевых сотрудников.

Отметим, что «долгосрочность» мотивационной программы определяется применительно к конкретному бизнесу и может составлять как 3 года, что сопоставимо со сроком реализации ESOP, так и более 5 лет и даже включать элементы пенсионного страхования. Кстати, согласно уже упоминавшемуся исследованию Kept и AMT Consult, количество компаний, применяющих LTIP, примерно одинаково как в малом (до 500 человек), так и в крупном (более 5 000 человек) бизнесе. А в вот компании среднего размера используют этот инструмент не так часто.

Есть ли юридические особенности оформления при внедрении LTIP? 

Если мы говорим, что сущностных отличий между LTIP и ESOP не так много, то возникает логичный вопрос: «А есть ли какие-то отличия при оформлении»? Ответ подразумевается – отличия незначительные и состоят скорее в особенностях выбора варианта структурирования, а не в используемых инструментах.

Поскольку в России нет специального регулирования для целей структурирования мотивационных программ, то исходить по-прежнему стоит из вариантов, которые мы рассматривали в статье «Как выбрать опционную программу для сотрудников»:

• выделение реальных долей через увеличение уставного капитала;
• заключение соглашений о предоставлении опциона на покупку доли у фаундера;
• фантомные опционы;
• структурирование опционной программы с реальным выделением долей с использованием SPV.

Так, очень часто LTIP реализуются в форме договора о предоставлении дополнительных выплат сотруднику при выполнении долгосрочных планов компании (увеличение количества продаж, рост EBITDA, выход на новые рынки). Этим целям отлично служит договор фантомной доли. Его конструкция позволяет учесть как перечисленные выше показатели, так и включить в расчет компенсации рыночную стоимость долей/акций. Если при структурировании LTIP нет цели привязывать размер выплат к изменениям стоимости долей/акций, то более простым решением будет внедрение ЛНА о премировании. 

В случае, если компания находится на поздней стадии и собирается выделять сотрудникам реальные доли/акции в капитале, то чаще всего в таких проектах повышается интерес к структурированию программы мотивации с использованием SPV-компании. Причина этого очевидна: юридическая структура уже довольно формализована, как правило, существует холдинговая компания, в которую заведены инвесторы нескольких раундов. Все это повышает тревожность от мысли о миноритарных участниках, которые будут иметь доступ напрямую к «сердцу» бизнеса. Другой аргумент – если компания имеет публичный статус, и выделение акций в ней будет снижать в разы эффект от долгосрочной мотивации, ведь акции можно продать в любой момент. Поэтому на первый план выходит создание специального юридического лица в структуре группы компаний, куда будут оформлены участники программы мотивации.

Для структурирования ESOP этот инструмент не очень популярен, т.к. расходы на администрирование часто не оправдывают масштаб программы мотивации, да и для решения в общем-то вполне «бытовой» для стартапа задачи способ выглядит чрезмерным.

Что предусмотреть в LTIP, чтобы программа работала?

Вознаграждение

‍Структурируя опционные программы по российскому праву, мы часто сталкиваемся с нежеланием предоставлять сотрудникам реальные доли в компании. Такой подход можно объяснить тем, что невозможно полностью исключить риск вмешательства сотрудника, получившего долю, в управление бизнесом. Поэтому в некоторых случаях предпочтение отдается фантомным опционам – сотрудник получает денежное вознаграждение, привязанное к стоимости доли/акций в бизнесе.

В LTIP выбор между вариантами вознаграждения аналогичен. Для начала необходимо оценить, готовы ли фаундеры предоставлять реальные доли/акции своим сотрудникам. Дополнительными аргументами в пользу этого варианта могут быть (i) если цель программы объединить интересы сотрудника и бизнеса, то в ряде случаев это возможно сделать только предоставив сотруднику возможность получать прямую выгоду от роста стоимости компании, (ii) грейд сотрудника (как правило, LTIP релевантен для топ-менеджмента, который имеет реальную возможность влиять на показатели бизнеса и который заинтересован в долгосрочном сотрудничестве).

Условия для получения вознаграждения

‍Для стартапов более характерным условием получения сотрудником вознаграждения является истечение периода вестинга при условии сохранения непрерывной деятельности в интересах бизнеса (time-based vesting), при этом KPI (performance-based vesting) устанавливаются редко. Такой подход объясняется тем, что триггером для выплаты вознаграждения выступает событие ликвидности (в российских реалиях это чаще всего продажа бизнеса стратегу). Предполагается, что сотрудник своими усилиями способствовал наступлению события ликвидности и получает вознаграждение именно за это.

При структурировании LTIP логичнее всего при выплате вознаграждения руководствоваться именно достижением сотрудником KPI, причем не личных, а привязанных к показателям бизнеса в целом. На практике в долгосрочных программах эти два инструмента сочетаются, а срок и конкретные KPI зависят от особенностей бизнеса и грейда сотрудника.

При этом мотивационная программа должна включать систему пересмотра ее параметров. Это позволит учитывать изменения на рынке, появление новых инструментов и практик, а также потребности и пожелания работников. Например, пересмотр может потребоваться, если в силу вступят долгожданные поправки о волезамещающем решении суда, и появится возможность без опаски выделить сотруднику небольшую долю или пакет акций (пока только мечтаем, подробнее писали об этом в нашем ТГ-канале). 

Структура бизнеса

‍Этот вопрос важен для структурирования LTIP в более крупном бизнесе, когда программа распространяется на большое количество сотрудников разных категорий, а деятельность ведется через несколько юридических лиц. Здесь важно соблюдать баланс между интересами сотрудников, налоговой нагрузкой и корпоративной структурой. Масштабные мотивационные программы могут предполагать перестройку бизнеса, включая перевод работников и создание SPV, однако издержки на такие изменения всегда должны соотноситься с эффектом от внедрения LTIP.   

После всего описанного выше может сложиться впечатление, что LTIP – сложная система с большим количеством параметров и подводных камней, поэтому она обязательно должна сопровождаться толпой юристов и многотомной документацией. Однако не стоит забывать, что программы мотивации должны вызывать доверие сотрудников, иначе эффект от них может быть сведен к минимуму. Поэтому запуск программы обязательно должен предполагать коммуникацию с работниками, на которых она будет распространяться, а в идеальной ситуации – предварительное согласование с ними документов, которые будут подписываться. 

В пакет по опционам для сотрудников ООО мы включили документ, который содержит основные условия опционной программы. По своей сути он не юридический, а понятийный и призван помочь сотрудникам разобраться в том, что же ожидает от них работодатель и что он готов предложить взамен. 

*    *    *

Статья подготовлена Анастасией Максимовой – юристом российской корпоративной практики Buzko Krasnov при поддержке Ирины Каревой и Данила Брякотнина.
Если у вас есть вопросы или желание обсудить внедрение программы мотивации в вашей компании, пишите в Телеграм на @kareva_ira или имейл irina.kareva@buzko.legal.